Le travail à distance (2) : Les enjeux managériaux

Après les enjeux organisationnels du travail à distance, attachons-nous aujourd’hui à analyser les enjeux managériaux de ce type d’organisation du travail.

Pour ceux qui auraient manqué le début, rendez vous au premier article relatif à notre série sur le « travail à distance » pour découvrir les multiples réalités que recouvrent cette modalité d’organisation du travail.

Le travail à distance se caractérise par une organisation spécifique du travail : ses modalités, différentes de celles du travail en présentiel, engendrent un changement important dans les rapports entre collaborateurs et managers.

Il faut d’abord reposer de manière complètement différente la question du rapport de chacun au contrôle et à la confiance.

Il est ensuite nécessaire d’identifier les freins à sa mise en place : mauvaise compréhension, idées reçues…

Enfin, il est important de poser le cadre du nouveau « contrat de confiance » qui doit être établi entre les managers et collaborateurs concernés.

Une redéfinition des notions de « contrôle » et de « confiance » : un enjeu managérial

Le travail à distance n’a pas seulement des impacts dans la relation collaborateur vers son manager. C’est bien chaque acteur de l’entreprise qui doit se poser la question de son rapport au contrôle et à la confiance :

• Les managers de managers,
• Les managers, 
• Les collaborateurs, qu’ils soient ou non concernés par le travail à distance…

Lors de la mise en place du travail à distance au sein d’une entreprise ou même d’une équipe, il faut donc d’abord s’attacher à lever les freins et les idées reçues… En effet, ils ne manquent pas! Et ils peuvent rapidement venir freiner l’efficacité de cette nouvelle organisation du travail. 

Le rôle du management est donc ici fondamental.

La nécessité de lutter contre les freins et idées reçues sur le travail à distance

De nombreuses idées reçues peuvent exister tant chez les salariés que chez les encadrants.

Pour certains, le télétravail va encourager les abus :

De l’abus il y en a partout, il y en a toujours eu et en tout lieu. En entreprise, ces abus peuvent exister autant en présentiel qu’à distance.

• L’abus du salarié révèle surtout un manque de suivi managérial. Or, travail à distance ne signifie pas zéro suivi! Il doit bien sûr se faire sur le travail produit, l’atteinte des objectifs… Il ne doit en revanche plus porter sur la surveillance du temps de présence ou sur la réalisation de telle ou telle tache.

• L’abus du manager est quant à lui souvent révélateur d’une mauvaise préparation à la mise en place du télétravail. Il peut aussi être un marqueur du manque de sensibilisation et de formation des managers concernés aux changements induits par cette nouvelle organisation du travail.

Mais ces abus ne sont pas systématiques! Il existe d’ailleurs de nombreuses astuces qu’on peut mettre en place pour les limiter. Par exemple, décider de mettre en place un cadre au télétravail (télétravail à jours fixes dans la semaine ou avec un délai de prévenance et un motif validé par le manager) peut permettre de préserver et d’encourager le lien de confiance plutôt que de le fragiliser.

Pas de télétravail sans sensibilisation et formation des managers à leur rôle.

Pour d’autres, le travail à la maison est beaucoup plus efficace :

En effet, le travail est réalisé au rythme souhaité par le collaborateur, dans un cadre familier et qui lui convient mieux puisqu’il l’a choisi. (moins de bruit, moins d’interruption…). Ceux qui pense que le travail à distance permet de gagner en efficacité souhaitent souvent l’étendre au maximum voir à temps plein.

• La productivité est importante mais la cohésion et l’esprit d’équipe peuvent difficilement se passer de contacts réguliers et de qualité avec les collègues. C’est vrai tant pour des thématiques professionnelles que pour des échanges plus personnels. Pour être « au courant », pour « sentir » les choses, pour discuter en direct…

« Organiser le télétravail en veillant à garder un rythme commun à l’ensemble de l’équipe / de la direction / de l’entreprise. »

Replacer la confiance au centre de la relation collaborateur/manager

Les enjeux managériaux du travail à distance reposent donc principalement sur votre capacité à replacer la confiance comme centre de la relation des managers avec les collaborateurs.

Qu’est-ce que cela signifie ?

Deux éléments essentiels vont être attendus de leur part :

–         Les managers doivent davantage veiller à accompagner leurs collaborateurs pour qu’ils atteignent leurs objectifs.

–         Ils sont également les garants de la bonne diffusion et circulation de l’information au sein de l’équipe, gage d’une équipe performante.

Par ailleurs, pour permettre à une vraie confiance de s’installer sur la question du travail à distance, vos collaborateurs doivent avoir une information explicite de ce qu’engendre le télétravail :

• Le même engagement, la même rigueur dans le travail qu’au bureau ;
• La disponibilité aux heures de travail n’est pas l’immédiateté de la réponse (comme au bureau, un collaborateur peut prendre une pause pour aller aux toilettes, doit prendre une pause pour déjeuner…)
• …

A vous de voir quels sont les points importants à expliciter. Votre source d’inspiration : les freins et idées reçues que vous aurez préalablement identifiés!

D’une manière générale, il faut ainsi penser à expliciter un maximum de chose pour éviter les malentendus et mauvaises compréhensions de part et d’autre.

J’attire notamment votre attention si dans votre équipe/entreprise coexistent des personnes qui pratiquent le télétravail et d’autres non. Une vigilance particulière est nécessaire pour éviter que se creusent des incompréhensions, des non-dits, des idées reçues, des suspicions…