Bonjour Jean-Bastien, Merci de vous être prêté au jeu de l’interview et bienvenue sur le blog de Mentor RH!  Pouvez-vous nous dire quelques mots sur votre parcours et sur ce qui vous a amené à vous lancer dans un projet de reprise d’une entreprise ?

Après une formation d’ingénieur, j’ai fait tout mon parcours professionnel de première partie de carrière dans différentes sociétés du groupe Bouygues. J’ai, comme beaucoup, démarré ma carrière à Paris, puis en province, à l’étranger et sous le soleil des Antilles. Mes responsabilités pour le groupe Bouygues étant redevenues Parisiennes, j’ai, en 2017, profité de cette contrainte ou opportunité pour me lancer le défi de entrepreneuriat et pour revenir dans ma région d’origine Auvergne Rhône Alpes.

Comment avez-vous fait votre choix d’entreprise (localisation, secteur d’activité, taille) ? 

Le choix du lieu était simple : les 2 Savoie, Chambéry ou Annecy, avec le souhait de retrouver un équilibre de vie pro / perso.

Après l’analyse de mes domaines de compétences ou d’incompétences et l’analyse du marché, je me suis très vite orienté vers une PME de taille moyenne (20 à 30 collaborateurs) dans les lots techniques du second œuvre du bâtiment. Une entreprise d’électricité ou de CVC (chauffage, ventilation, climatisation).

En quelques mots, présentez-nous CANAL Sanit Air, et dites-nous sur quels points forts RH vous avez pu vous appuyer ?

Pour ma reprise de CANAL Sanit Air, je me suis appuyé sur mes expériences professionnelles passées et notamment sur ma capacité à diriger une structure dans sa globalité et sur ma capacité de management des ressources et des projets.

Chez Bouygues, j’avais pu bénéficier, en tant que dirigeant, d’une fonction RH très présente et d’excellente qualité : une véritable “fonction support”. J’avais par ailleurs l’habitude de présider des instances représentatives du personnel. Cela a été, pour moi, une très bonne école de formation !

Chez CANAL Sanit-Air, j’ai eu la grande satisfaction de faire évoluer les collaborateurs d’un poste de chef de chantier ouvriers sur un statut d’agent de maîtrise avec des fonctions de conducteurs de travaux. C’est toujours une évolution professionnelle positive agréable à engager et un bénéfice pour l’ensemble de l’entreprise. Mais c’est également un facteur d’épanouissement pour la personne et une reconnaissance par ses pairs.

J’ai également eu la chance de pouvoir embaucher plusieurs collaborateurs qui travaillaient déjà pour l’entreprise en intérim et qui occupent aujourd’hui un CDD ou un CDI. Néanmoins, pas assez pour faire face à la forte demande du marché !

Pourriez-vous nous en dire plus sur les difficultés rencontrées et la manière dont vous les avez affrontés ?

Lors de ma reprise de CANAL Sanit-Air, je n’ai pu rencontrer mes futurs collaborateurs que 48h avant la reprise effective ! Autant dire que nous avons plutôt fait connaissance au fil des semaines et mois qui ont suivi la reprise. Je n’avais donc pas pu anticiper beaucoup dans le domaine de la gestion RH.

J’ai choisi de prendre le temps pour cela. Pendant 6 mois j’ai observé, décrypté, cherché à comprendre les personnes, les fonctionnements, les méthodes… 

Il nous a également fallu un temps d’adaptation mutuel, pour trouver la bonne manière de communiquer et de se comprendre. Mon objectif : que nous travaillions ensemble vers un objectif commun et partagé.

Globalement, après avoir été très encadré et accompagné par le support RH de grand groupe que Bouygues mettait à notre disposition, je me suis senti plutôt isolé sur ce sujet lors de ma reprise. Heureusement, le Réseau Entreprendre permet de rompre la solitude du dirigeant.

Quels sont vos enjeux RH actuels ?

Le principal enjeu dans une PME de petite taille comme CANAL Sanit-Air, c’est le recrutement, notamment de bons plombiers, chauffagistes ou Chef de chantier expérimentés. C’est une réelle difficulté aujourd’hui car nous devons combler le manque de personnel via de l’intérim. Or, ce n’est pas la solution la plus optimale. Nous sommes donc en recrutement permanent. La demande du marché est en effet en ce moment supérieure à notre capacité à y répondre.

Le développement de l’entreprise ne peut se faire qu’avec le recrutement de nouvelles ressources et de nouvelles compétences.

Par ailleurs, il s’agit, également, de fidéliser les collaborateurs en place, tout en les initiant à d’autres manière de fonctionner les uns avec les autres.

Les collaborateurs étant les premiers ambassadeurs de l’entreprise nous avons mis en place, à la signature d’un nouveau contrat de travail, des primes de cooptation. 

Quels conseils pourriez-vous donner à de futurs repreneurs de PME qui se lancent pour la première fois dans l’entrepreneuriat ?

• L’importance de l’écoute et de l’observation avant d’agir puis de l’audace : « oser avec bienveillance »
• La nécessité d’un Réseau comme le Réseau Entreprendre pour ne pas rester seul.

On peut retrouver Jean-Bastien GUIRAL  via le site de la société CANAL Sanit-Air (https://canal-sanit-air.fr/) ou sur Linkedin.

Vous pouvez aussi retrouver d’autres témoignages de reprise :

• #1 : témoignage de Mayeul Roclore avec la société ILLICO.
• #2 : témoignage de Stéphane Brossard avec la société SN ALUGO.

Bonjour Stéphane, Merci de vous être prêté au jeu de l’interview et bienvenue sur le blog de Mentor RH!  Pouvez-vous nous dire quelques mots sur votre parcours et sur ce qui vous a amené à vous lancer dans un projet de reprise d’une entreprise?

Je me présente : je m’appelle Stéphane Brossard et j’ai 46 ans. En Février 2014, j’ai repris la société SN ALUGO avec 19 salariés à la barre du tribunal.

Depuis mon plus jeune âge, je voulais avoir mon entreprise. Tout mon parcours scolaire (Bac E, BTS Bureau d’Etudes, Licence de Gestion) et mon parcours professionnel (ESCA) ont donc été construits pour y arriver.

Mon objectif : vivre le plus d’expériences tant humaines que techniques possibles pour me préparer au mieux à cette future reprise. J’ai testé des manière de faire, imaginé des modèles de fonctionnement… dans toutes mes expériences!

Comment avez-vous fait votre choix d’entreprise (localisation, secteur d’activité, taille…) ?

Mon choix s’est fait de manière très naturelle. Je cherchais une entreprise orientée dans le Bâtiment où l’on achète de la matière, puis on la transforme pour aller enfin la poser sur un chantier.

J’ai souhaité plutôt rester dans ma région d’origine car on maîtrise mieux les  différents environnements : géographiques, humain (la mentalité), les us et coutumes.

La taille de mon entreprise cible s’est par ailleurs  imposée d’elle-même en raison de mon budget modeste. Il n’était pas possible d’aller chercher des entreprises trop grandes ou  “in bonis” (c’est à dire une entreprise en bonne santé sur le plan financier). Je me suis donc penché sur la situation d’entreprises en difficulté. SN Alugo est alors devenu une évidence. La reprise s’est faite avec 19 des 27 salariés restants.

En quelques mots, présentez-nous SN Alugo, et dites-nous sur quels points forts RH vous avez pu vous appuyer ?

En reprenant SN Alugo, je pouvais m’appuyer sur une solide expérience de conduite d’entreprise, des expériences significatives tant techniques qu’humaines : conducteur de travaux chez Bouygues, responsable d’exploitation d’usine de fabrication d’armature, ma formation chez les Compagnons de Devoirs… Toutes ces expériences m’ont donné une réelle crédibilité face aux salariés repris. Or, il est important qu’ils comprennent que ce n’est pas un hasard.

Ensuite, deux anciens cadres de l’entreprise ont été intégrés dans le projet de reprise comme associés aux postes clés de l’entreprise (poste de chiffrage et poste de conduite de travaux). C’est un puissant levier de motivation. Cela donne la colonne vertébrale de l’entreprise, nous devenons crédibles vis-à-vis des partenaires bancaires, fournisseurs.

En effet, pour avoir une chance de réussir un projet de reprise, il faut d’abord une vraie cohérence homme/projet.

Pourriez-vous nous en dire plus sur les difficultés rencontrées et la manière dont vous les avez affrontées ?

Les difficultés ont été nombreuses et elles le sont encore aujourd’hui. Reprendre une entreprise à la barre du tribunal c’est effectivement un gros risque : pour moi, pour mes associés mais aussi pour les salariés et leurs familles.

Il faut être réactif, s’entourer de bonnes personnes afin de prendre les décisions justes.

Le plus compliqué a été de re-mobiliser les salariés, qui ont été cassés par les plans de sauvegarde et par la liquidation. Nous nous étions donnés 6 mois suite à la reprise pour montrer que le projet était viable et pérenne. Cette durée correspondent en effet à cet instinct de survie et où toutes les décisions que j’ai pu prendre, même si elles étaient difficiles comme le retour à la rigueur, l’anticipation, le nouveau management…, sont passées sans trop de heurts et de négativisme.

Quels sont vos enjeux RH actuels ?

Aujourd’hui, les enjeux sont d’abord de maintenir les équilibres, financiers comme humains, en donnant les moyens à chacun de s’épanouir. Pour cela, il nous faut renouveler sans cesse la feuille de route, voire parfois l’adapter en cour d’exercice.

Il faut également en permanence se mettre en phase avec ses interlocuteurs : savoir écouter, comprendre leur quotidien, leurs difficultés en n’hésitant pas à mettre la main à la pâte pour aider, trouver des solutions…

Quels conseils pourriez-vous donner à de futurs repreneurs de PME qui se lancent pour la première fois dans l’entrepreneuriat?

Je dirais d’abord qu’il n’y a pas de recette toute faite. Il faut ensuite savoir s’adapter en permanence à l’entreprise qu’on vient de reprendre.

Enfin, je dirais qu’un repreneur doit être attentif à :

• Travailler dans le “bon sens” : utiliser le “bon sens paysan” ;
• Être réaliste ;
• Être bien entouré : à la fois professionnellement (notamment en associant des personnes clés de l’entreprise) et personnellement (être soutenu par son entourage, sa famille, car c’est une période exigeante, qui demande beaucoup d’engagements et de temps).
• Montrer l’exemple, être exemplaire à tout instant.
• Garder le cap que l’on s’est fixé : ayez-foi en ce que vous faîtes!

On peut retrouver Stéphane Brossard  via le site de la société SN Alugo (https://www.snalugo.fr/) ou sur Linkedin.

Vous pouvez aussi retrouver le témoignage de reprise #1 : Mayeul Roclore avec la société ILLICO.

Bonjour Mayeul!

Merci de t’être prêté au jeu de l’interview et bienvenue sur le blog de Mentor RH!  Peux-tu nous dire quelques mots sur ton parcours et sur ce qui t’a amené te lancer dans un projet de reprise d’une PME?

Je m’appelle Mayeul Roclore, j’ai 35 ans, et j’ai grandi dans une famille d’entrepreneur.

C’est à Angers que j’ai fait des études aux Arts & Métiers (ENSAM). J’ai ensuite choisi de m’orienter vers une activité professionnelle me permettant de découvrir différents métiers et secteurs d’activité. Mon choix s’est donc porté sur un cabinet de conseil en stratégie et transformation d’entreprise à Paris.

Après 7 ans, mon désir de me lancer dans l’entrepreneuriat s’est éveillé. Il m’a alors semblé important d’intégrer une entreprise avant de me lancer dans une reprise. J’ai travaillé pendant 4 ans pour une entreprise d’Edition Juridique en tant que chargé de mission auprès du comité de direction. Cette expérience m’a permis de travailler sur des lancements de nouveaux produits et sur le développement à l’international. J’y ai aussi parfait ma connaissance du fonctionnement d’une entreprise (gestion commerciale, marketing, finance, RH notamment). Désirant acquérir de l’autonomie, je me suis alors lancé dans la recherche d’une société à reprendre.

Comment as-tu fait pour faire ton choix d’entreprise (localisation, secteur d’activité, taille) ?

Je recherchais une entreprise du secteur secondaire, me permettant de mettre à profit ma formation d’ingénieur. Mon objectif était une structure comptant entre 5 et 20 salariés, située en dehors de la région parisienne.

Profitant du réseau familial, j’ai été dirigé vers l’entreprise ILLICO qui était à vendre. Je n’avais pas spécialement ciblé de secteur d’activité, n’ayant pas une expérience dans un domaine particulier.

Son secteur d’activité était justement totalement nouveau pour moi! Mais j’ai choisi cette entreprise car j’avais la possibilité de fonctionner en tandem pendant 4 ans avec le directeur opérationnel, avant son départ à la retraite. Cela me permettait de bénéficier d’une longue période de formation avant de reprendre ses activités, tout en amenant des idées nouvelles sur le fonctionnement et les manières de faire.

En quelques mots, présentes-nous Illico, et dis-nous comment vous gérez les ressources humaines :

Illico propose des solutions de cuisine professionnelles temporaires lors de travaux de rénovation de cuisine de collectivités. Nous travaillons avec des structures comme des collèges, lycées, hôpitaux, maisons de retraite, restaurants d’entreprise.

Dans un premier temps,  nous dessinons les cuisines en fonction des besoins du client. Nous installons ensuite des conteneurs équipés de matériels de cuisine (fours, friteuses, lave-vaisselle, stockage froid) pendant la durée des travaux.

Chez Illico, la gestion RH quotidienne est assurée par notre comptable. Elle n’a eu aucune formation initiale dans ce domaine. Néanmoins, avec ses 15 ans d’ancienneté, elle s’appuie sur une solide connaissance de l’entreprise et de ses salariés! Elle peut aussi compter sur nos partenaires extérieurs : l’UIMM, notre OPCA (l’AFPMA) et notre expert-comptable qui peut nous conseiller en cas de besoin.

Pour toutes les problématiques plus complexes, je préfère recourir à un cabinet d’avocats spécialisé en droit social.

Quelle connaissance avais-tu des enjeux RH chez Illico lors du processus de reprise ? Quels sont-ils ? Sont-ils apparus en amont du processus de rachat ou après ?

Lors du processus d’achat, nous avons fait réaliser, de manière très classique, un audit d’acquisition. L’expertise a fait apparaître quelques contrôles liés à l’audit social. En revanche, aucun enjeu RH important (ni d’un point de vue réglementaire, ni d’un point de vue de la gestion des compétences) n’est ressorti.

Le seul sujet identifié étaient les multiples départs à la retraite à prévoir dans les prochaines années (5 départs prévus dans les 2 ans à venir).

De mon côté, j’avais quelques connaissances très généralistes sur les enjeux RH d’une entreprise, mais ce n’est pas suffisant.

Après quelques semaines à la tête d’Illico, je me suis aperçu que les contrôles réalisés n’avaient pas identifié deux enjeux importants :

• La faiblesse des contrats de travail, trop “légers” et trop divers pour être suffisamment sécurisés et sécurisants ; C’est vrai pour les salariés comme pour la direction.
• Le manque d’analyse des profils des collaborateurs, au-delà de l’ancienneté : cette analyse indispensable doit pouvoir permettre de mesurer le potentiel d’évolution des salariés et donc de l’entreprise.

J’aurai aimé pouvoir anticiper davantage sur ces sujets en ayant connaissance de ces enjeux dès le processus amont de rachat.

Quels sont les atouts d’organisation ou de gestion RH sur lesquels tu as pu t’appuyer en arrivant chez Illico ?

Je dirais que nous disposons de deux ressources clés en internes. Nous avons la chance d’avoir deux personnes qui ont une bonne connaissance des salariés et de l’historique des décisions : le directeur opérationnel et la comptable.

Par ailleurs, nous savons où trouver les informations lorsque nous en avons besoin (syndicat professionnel, expert-comptable, cabinet d’avocat) : cela nous fait gagner un temps précieux.

A côté de cela, nous avons une relation constructive avec les représentants du personnel. C’est un point très  important sur lequel s’appuyer en tant que dirigeant d’entreprise.

Quelles difficultés as-tu rencontrées et comment les gères-tu ou les as-tu gérées?

Cela fait maintenant un an et demi que j’ai repris Illico. J’ai pris conscience du décalage entre l’expérience de mes salariés, qui ont également une ancienneté importante, et des connaissances académiques  peu renouvelées.

Alors que la conjoncture se tend depuis quelques mois, la question de l’évolution de la manière de travailler, voir du contenu des postes se pose. Avec elles, notre capacité à acquérir de nouvelles manières de travailler (méthodes, outils…). Ce sujet qui n’a jamais été évoqué ni dans l’entreprise ni lors de l’audit social d’acquisition est très complexe à gérer dans une petite entreprise.

On retrouve la même problématique d’ailleurs sur les enjeux d’évolution de carrière.

C’est un sujet difficile à résoudre quand on arrive comme ça dans une entreprise. Surtout lorsqu’on découvre les problèmes ou les enjeux les uns à la suite des autres.

La gestion de carrière et l’anticipation sur l’évolution des métiers est une question qui doit être anticipée et qui se pose sur le long terme. Je trouve ça très frustrant de ne pouvoir que “bricoler” pour le moment en prenant des micro-décisions ou des décisions individuelles sans vision d’ensemble.

Une autre difficulté est la gestion des arrêts maladie qui pose vite de gros enjeux dans une entreprise de la taille de celle d’Illico : des enjeux d’organisation et des enjeux financiers.

Plus globalement, je trouve que je suis trop en réaction : je consacre du temps à la RH quand j’ai un problème. Du coup, je passe beaucoup de temps dessus, et le plus souvent ça m’en fait découvrir 3 ou 4 autres de plus… C’est très chronophage et pas très constructif.

Quels sont tes enjeux RH actuels ?

J’ai deux problématiques de niveau différent.

La première est très concrète. Elle concerne ma politique d’embauche : je ne peux pas me permettre d’embaucher des experts qui ont à la fois l’expérience professionnelle et qui sont “à jour” des nouvelles pratiques, règles métiers… Or, si j’embauche des jeunes, la formation théorique existe mais il me manque l’expérience professionnelle, l’autonomie et la capacité d’adaptation et de prise d’initiative dont j’ai besoin.

Je suis donc dans le questionnement du juste niveau pour chaque embauche et ce n’est pas évident, surtout dans un marché du travail très tendu !

Ma seconde problématique est plus générale : j’ai découvert au fil des mois des modalités de gestion RH très empiriques. Il y a un gros travail de structuration et de clarification à mener.

Je sais que je ne pourrais pas tout régler d’un coup, mais je dois identifier par quel bout commencer et m’y mettre. Or, ce n’est pas évident de prendre le temps de cette prise de recul lorsqu’on est sans arrêt pris de court par de nouvelles questions.

Quels conseils pourrais-tu donner à de futurs repreneurs de PME qui se lancent pour la première fois dans l’entrepreneuriat ?

• Anticiper et approfondir l’audit social : au niveau de son périmètre et de son degré de précision.
• Identifier rapidement l’écart entre les compétences existantes / attendues face aux enjeux futurs de l’entreprise. Le faire si possible en amont pour gagner en pertinence lorsqu’on pose  sa stratégie d’entreprise.
• Cartographier ses sources d’information RH : comment je me tiens informé de l’évolution de la réglementation? Qui je sollicite pour vérifier un acte de gestion RH? Pour m’accompagner dans un processus plus complexe (mise en place d’un process, gestion d’une situation individuelle compliquée…)?
• S’investir vraiment dans sa gestion RH : On ne peut pas s’en passer en tant que dirigeant d’une PME ! C’est à nous de penser à notre organisation, de gérer notre climat social !.. Pour moi, cela passe par une bonne connaissance de l’historique de l’entreprise, de mes salariés (historique professionnel, compétences, difficultés rencontrées, souhaits d’évolution…) et par une réelle anticipation des enjeux Rh pour toutes nos décisions stratégiques.

On peut retrouver Mayeul Roclore via le site de la société Illico ou sur Linkedin.