Laurent VEILEX- Témoignage de reprise de la PME DAP

Un nouveau témoignage de reprise de PME avec la société DAP pour le blog de Mentor RH!  Ce mois-ci, j’ai le plaisir de laisser la parole à un « voisin » Laurent VEILEX, repreneur, avec sa femme Line, de DAP à Saint-Martin-Le-Vinoux (38) depuis 2017.

En reprenant la société DAP, Laurent a réalisé un vieux rêve! Ce projet, il l’a porté au gré d’une opportunité professionnelle, avec persévérance et une volonté de fer! Il lui a fallu 2 ans de recherche, de réflexion pour trouver la “bonne” entreprise, celle qui correspondait à sa vision ! Laurent et Line ont été récompensés pour leur patience avec le trophée de Lauréat du Réseau Entreprendre 2017 pour leur reprise de DAP.

Racheter une entreprise, c’est s’engager à travailler avec et faire travailler l’ensemble des collaborateurs qui la compose : il y a tout un héritage à appréhender. On ne s’est mutuellement pas choisi comme lors d’un processus de recrutement progressif. Dans tout projet de rachat, on trouve une dimension “humaine.” Son corollaire immédiat en matière juridique est le droit du travail.

Tous deux sont essentiels. Savez-vous qu’environ 20% des sociétés reprises meurent au bout d’un an?

La réalisation d’un audit social, avec une composante “humaine” et une approche juridique, constitue aujourd’hui un facteur clé des opérations d’acquisition.

Concrètement, qu’est-ce que cela signifie? La spécificité de chacun des collaborateurs compte dans la réussite du projet de rachat. Toutes les dimensions du rapport de l’entreprise ou du chef d’entreprise avec les individus qui la composent sont fondamentales :

• les caractéristiques individuelles telles que les compétences, l’ancienneté, l’expérience, la formation, l’implication…
• les enjeux collectifs comme le climat social, les relations avec le cédant, le management ou encore avec les représentants du personnel et leurs instances…
• les caractéristiques administratives et juridiques : la qualité de rédaction et d’application des contrats de travail, des accords collectifs ou décisions unilatérales, le respect des obligations déclaratives ou en matière de paie…

La réalisation d’un audit social de pré-acquisition va aider le futur repreneur à :

Confirmer ou infirmer sa décision d’acquisition de l’entreprise cible en fonction du niveau de risque révélé ;

Fixer ou ajuster sa proposition financière ;

Déterminer les modalités de la transaction. C’est notamment ici que se pose la question de l’intégration des risques révélés par l’audit dans la garantie d’actif et de passif.

Pour être réellement utile, cet audit doit être réalisé par un expert en ressources humaines et en droit social.

Pourquoi? Pour être en capacité d’aller déceler en profondeur les enjeux RH de l’entreprise cible.

Cet audit de pré-acquisition va permettre à l’entrepreneur :

D’avoir une connaissance approfondie des salariés composant l’entreprise ciblée ;

De vérifier que les informations RH, de nature juridique et comptable, transmises par le cédant sont conformes à la réalité ;

De détecter les éventuels risques juridiques ou financiers liés à la gestion RH passée.

L’audit social de pré-acquisition, un examen approfondi de l’entreprise cible

Une photographie claire des effectifs

Le premier objectif de l’audit de pré-acquisition est de fournir au potentiel repreneur une photographie des collaborateurs qui seront repris. Cette photographie doit être précise et claire pour faire apparaître leurs principales caractéristiques.

Ce sont des informations extrêmement précieuses pour lui. Elles vont l’aider à :

      Identifier des coûts financiers à venir – Certains n’apparaîtront pas dans les bilans comptables ;

   Mesurer les capacités d’engagement, de motivation et d’adaptation des salariés – Critères indispensables à remplir en cas d’enjeu spécifique de compétitivité ou de développement sur d’autres marchés ;

    S’assurer que ses hypothèses stratégiques sont valables.

Les enjeux cachés de certains indicateurs 

L’exemple de l’ancienneté

Prenons l’exemple de la question de l’ancienneté des collaborateurs. Elle porte en elle des enjeux financiers et de gestion des compétences très importants.

Les enjeux cachés d’une ancienneté élevée

Dans le cas d’une entreprise qui affiche une ancienneté élevée, cet indicateur devra faire l’objet d’une attention spécifique du repreneur.

D’abord, d’un point de vue budgétaire.

Il devra en effet assumer les coûts supplémentaires qu’une ancienneté élevée provoque :

• Éventuelle prime d’ancienneté qui augmente au fur et à mesure des années pour récompenser la fidélité dans l’entreprise ;
• Éventuels jours de congés supplémentaires ;
• Augmentation du coût des absences pour maladie ;
• Coût des indemnités de départ à la retraite ou des indemnités en cas de licenciements post-acquisition.
• …

Ensuite, en matière de gestion des compétences. 

Une ancienneté moyenne élevée dans l’entreprise peut être source de difficultés. C’est notamment le cas lorsqu’elle se double d’un faible taux de formation des collaborateurs.

Il est fréquent qu’un repreneur envisage un tournant stratégique fort suite à la reprise. Ce tournant peut imposer par exemple une modernisation des process de travail, l’attente d’une forte réactivité et adaptabilité à une nouvelle manière de travailler… Certains salariés peuvent alors être mis en difficulté face aux changements attendus. Le manque de formation initiale, ou l’absence de développement de leurs compétences dans les années précédentes, peut en être la cause. Dans une telle situation, le repreneur devra gérer la faible évolution de ses collaborateurs. Il devra également assumer les difficultés d’adaptabilité aux nouvelles réalités du travail qu’elle engendre. Cette réalité risque aussi de mettre à mal le réalisme de ces orientations stratégiques, surtout s’il n’en avait pas conscience avant le rachat.

Les enjeux cachés d’une ancienneté faible

A l’inverse, certaines entreprises affichent une ancienneté moyenne très faible, malgré une création remontant  à plusieurs années. Ce constat, doit alerter le potentiel repreneur : il est probable qu’il révèle des difficultés de fidélisation.

En effet, cette faible ancienneté cache alors un turn-over important. Or, un taux de turn-over élevé est souvent révélateur d’un mauvais climat social. Dans ce cas aussi, le repreneur doit anticiper des enjeux financiers importants. Le coût moyen du remplacement d’un salarié ayant quitté l’entreprise est élevé. Il est estimé à 3 à 6 mois de salaire hors coûts de formation :

• Charges administratives liées au départ
• Coût du recrutement d’un nouveau collaborateur
• Période de formation du nouveau collaborateur
• Pertes de productivité sur le poste en cause et dans l’équipe concernée
• Impact moral sur les autres salariés
• Mise à mal de l’image de l’entreprise
• …

Cette liste montre aussi tous les impacts sociaux du turn-over sur les autres collaborateurs : démotivation, mauvaise image de l’entreprise…

L’audit social de pré-acquisition, pour vérifier l’exactitude des informations transmises par le cédant

Le cédant d’une entreprise a évidemment pris des engagements RH dans les mois ou années avant son départ. Le repreneur a en général une bonne connaissance de ceux qui ont un impact financier à court terme. En effet, ils apparaissent lors des audits comptables : provision pour congés payés, pour contentieux en cours…

Mais il doit impérativement aller au delà.

Le repreneur doit s’assurer qu’il a une parfaite connaissance des engagements RH qui auront un coût financier et stratégique important à plus long terme, notamment en matière de climat social.

L’analyse des engagements financiers sur le long terme

Plusieurs points doivent être regardés avec attention :

• • Vérifier s’il existe des engagements qui auraient été pris de manière exorbitante ou dérogatoire par rapport au code du travail ou à la convention collective.  Notamment dans les contrats de travail, par des décisions unilatérales… : on parle ici de “golden parachute” (clause contractuelle ajoutant une compensation financière importante en cas de licenciement du salarié), d’une rémunération ou prime accordée à l’un ou l’autre des salariés, plus importante que la norme de l’entreprise, d’une clause dont la mise en oeuvre sera particulièrement coûteuse…
  • Prendre connaissance de la politique contractuelle. Notamment le niveau de recours à des clauses spécifiques qui peuvent s’avérer coûteuse lors d’une rupture de contrat de travail : non-concurrence, mobilité, confidentialité, exclusivité…
  • Identifier l’existence éventuelle d’une politique RH “très généreuse” : accorder systématiquement une rupture conventionnelle à la place d’une démission, multiplier l’attribution de primes dont l’objet et les conditions d’attribution ne sont pas claires…

Il est important de ne pas négliger ces aspects qui représentent d’abord un engagement financier lourd. Mais ils sont aussi une source fréquente et latente de conflits entre collaborateurs ou d’un mauvais climat social (incompréhension sur les motivations, les montants, les critères d’attribution…).

L’analyse de la situation du cédant

Le potentiel repreneur d’entreprise doit également analyser de prêt le statut du dirigeant cédant. Il doit notamment identifier ses éventuels liens de famille avec des salariés de l’entreprise..

Vis à vis du dirigeant, il doit enfin s’assurer qu’il ne dispose d’un contrat de travail en plus de son mandat social. En effet, si tel était le cas, le repreneur doit envisager les suites à donner à son contrat lors du rachat.

Si le dirigeant a des membres de sa famille salariés de l’entreprise, il est important que le repreneur évalue précisément leur positionnement. Quelles sont leurs fonctions réelles, leurs compétences, quel savoir-faire apportent-ils à l’entreprise? Comment se positionnent-ils par rapport à la cession?… Là aussi, ces questions doivent être soulevées en amont et l’avenir de ces contrats envisagées avant le rachat.

D’une manière générale, il est souvent compliqué de garder des liens contractuels avec l’ancien dirigeant ou des membres de sa famille. Les témoignages de repreneurs sont nombreux sur les difficultés rencontrées en la matière. Souvent par manque d’anticipation et de clarté dans la manière de gérer la situation. En effet, cela peut alors provoquer des incompréhensions, des désagréments de toutes sortes.  Des mésententes ultérieures peuvent aussi survenir, venant peser sur la réussite de la reprise. Si toutefois des liens contractuels devaient perdurer, il est donc impératif de s’assurer que le cadre et le rôle de chacun est bien posé et partagé par tous.

Concernant le cédant, il est conseillé de prévoir un maintien contractuel d’une durée limitée après la cession (en fonction des enjeux spécifiques à l’entreprise), avec des missions et un positionnement clairement explicité.

La détection de risques éventuels

L’existence d’un passif social latent ou lourd constitue un risque majeur pour le repreneur. Deux risques spécifiques sont ici identifiés : les risques de contentieux et de redressement Urssaf.

On évoquera également les risques qui peuvent être liés à un positionnement très particulier du cédant dans son entreprise.

Les risques de contentieux prud’homaux

Concernant le passif social, il faut savoir que le repreneur d’une entreprise a l’obligation d’assumer les risques éventuels de contentieux en cas de non-respect de la législation par le cédant. Or, les risques sont nombreux en matière de droit social et leur coût peut être très élevé.

Il ne faut donc pas se contenter de regarder le montant des provisions faites pour les contentieux en cours.

Il est fortement conseillé d’analyser aussi les contentieux passés : motifs, résultats, mesures correctrices mises en place, coûts…

Enfin, il faut également rechercher les risques contentieux existants :

• Au niveau individuel : notamment au niveau des contrats de travail (conformité, travail dissimulé), de la durée du travail (heures supplémentaires, forfait jours…) et de la sécurité.
• Au niveau collectif : on vérifiera ici les conditions d’application de la convention collective, des accords d’entreprise ou des usages mais aussi le respect des obligations envers les représentants du personnel et leurs instances.

Le risque de redressement URSSAF

Concernant les risques de contrôles URSSAF, il est de nouveau fortement conseillé de ne pas seulement regarder les montants éventuellement provisionnés en vue d’un redressement.  

Il convient également de procéder à un examen attentif des précédents contrôles URSSAF pour les mêmes raisons : analyse des résultats, des coûts, des mesures correctrices mises en place.

L’enjeu? S’assurer de l’absence de risque majeur de redressement qui s’avèrent souvent coûteux pour les entreprises. Ainsi, en 2022, le montant moyens des redressements, tous motifs confondus, suite à contrôle Urssaf s’élève à près de 147 000€! On retrouve deux grands motifs de redressement : le travail dissimulé d’une part, la fraude aux déclarations d’activité de salarié d’autre part.

Les risques liés à la personnalité du cédant

Enfin, il est important que le potentiel repreneur d’une entreprise s’interroge sur le rôle exact du cédant dans l’entreprise. Il doit également mesurer les conséquences envisageables de son départ, notamment sur les collaborateurs, fournisseurs et clients.

Quelle place à l’autonomie et à la responsabilisation de ces collaborateurs le cédant laisse-t-il? A-t-il fait évoluer sa manière de manager, de concevoir sa relation aux clients et fournisseurs depuis sa décision de vendre?

Le repreneur doit également comprendre pourquoi le cédant souhaite vendre son entreprise, ce qui le motive profondément. Cela lui permettra de s’assurer qu’aucun frein à la réalisation de la vente dans de bonnes conditions, ou à la réussite de la reprise, ne préexiste.

L’enjeu : le départ du cédant est-il de nature à fragiliser la viabilité de l’entreprise de quelque manière que ce soit?

• Un cédant qui se sur-investissait dans son entreprise fait peser un risque de diminution de la valeur de celle-ci à son départ. Voir de reprise d’une coquille vide.
• Un cédant qui souhaite reprendre une activité équivalente après la vente fait peser un risque de concurrence importante et de fuite des compétences…

L’audit social de pré-acquisition, un outil d’arbitrage et de négociation dans une perspective de reprise d’entreprise

L’audit social de pré-acquisition a comme objectif premier de permettre au potentiel repreneur de réellement connaître sa cible d’un point de vue “humain”, de mieux apprécier le niveau de risques et de sécurité de l’entreprise.

C’est donc une étape indispensable pour lui permettre de sécuriser son choix de rachat ou non.

Des conclusions de cet audit, plusieurs conséquences peuvent en être tirées par le repreneur :

• Abandonner cette cible : enjeux financiers trop lourds, niveau de risques sociaux trop élevé, impossibilité d’avoir accès aux informations essentielles…
• Confirmer son envie d’aller plus loin dans le procédure d’acquisition de la cible.

Dans cette seconde hypothèse, l’audit social de pré-acquisition peut permettre au repreneur potentiel de moduler ses propositions. Il devient clairement un argument fort de négociation permettant de baisser une proposition financière de rachat.

Les résultats de l’audit social de pré-acquisisition pourront également constituer un élément essentiel des garanties consenties par le vendeur.

Dans d’autres cas, l’acquéreur choisira plutôt d’isoler le risque social identifié de la garantie de passif. Il demandera alors au vendeur la constitution d’une garantie spécifique.

Enfin, beaucoup plus rarement, une « clause de changement défavorable significatif »  pourra être négociée, à l’aide des experts dans ce domaine, lors de la signature du contrat de cession (“Signing”). Vous pouvez entendre parler de “MAC Clause” en anglais pour “Material Adverse Change.” En quelques mots, cette clause permet de suspendre la réalisation de l’opération de cession (“Closing”) si, dans l’intervalle, un “changement défavorable significatif” survenait. Pour ce qui concerne le domaine social, il conviendrait alors de définir les critères RH constituant un changement suffisamment significatif pouvant entraîner cette suspension de l’opération. Mais la complexité de cette opération de définition explique certainement la rareté du recours à ce type de mécanisme!

A retenir :

Un entrepreneur qui a un projet de reprise d’entreprise ne doit pas sous-estimer l’intérêt d’un audit social de pré-acquisition dans ses deux composantes : humaines et juridiques.

L’audit social de pré-acquisition permet d’identifier :

• L’existence de risques financiers.
• L’existence de risques sociaux.
• La capacité des salariés à se projeter et à s’investir dans ce projet de reprise.

Il permet à l’entrepreneur de consolider son projet d’acquisition. C’est aussi un excellent moyen de sécuriser la mise en oeuvre de sa stratégie de poursuite ou de développement de l’activité. Avec cette fine connaissance de l’entreprise cible, de ses collaborateurs, de ses forces et de ses faiblesses, il se met autant que possible à l’abri de mauvaises surprises.

Vous avez déjà repris une entreprise et vous avez fait quelques « découvertes » depuis votre arrivée ? Vous avez sûrement besoin d’y voir clair sur l’existant pour pouvoir construire la suite? Pourquoi ne pas faire un audit social dont vous pourrez tirer de nombreux bénéfices!

Faire réaliser un audit social lorsqu’on est dirigeant d’une PME, TPE ou Start-Up répond à deux enjeux.

      Un enjeu de performance d’abord. L’audit social vise à améliorer la gestion de ses ressources humaines, mais aussi son climat social.

      Un enjeu de sécurisation ensuite : l’audit social vise alors à mieux se prémunir des pratiques à risque. Il permet également d’engager les mesures correctrices lorsque de telles pratiques ont été identifiées.

Ces deux enjeux sont toujours présents, même si l’un peut parfois prendre le pas sur l’autre.

L’audit social d’une PME, TPE ou Start-up peut intervenir :

•  En prévention : C’est notamment le cas des démarches d’audit réguliers et des process d’amélioration continue. L’entreprise s’appuie à chaque fois sur les résultats du dernier audit ; elle évalue alors la mise en oeuvre des préconisations faites et leur efficacité.
• En correction : Il en va ainsi lorsque le dirigeant de l’entreprise ou son équipe RH veulent sécuriser des process qu’ils savent trop flous ou mal gérés.

Les enjeux spécifiques d’un audit social dans une structure de taille moyenne

La réalisation d’un audit social est encore trop souvent réservée aux situations de cession / reprise d’une entreprise! C’est ce qu’on appelle l’audit social de pré-acquisition. Il est également fondamental mais ne répond pas tout à fait aux mêmes objectifs!

Les structures de toutes les tailles ont un intérêt à provoquer un audit social de leur gestion RH.

Les plus petites ou moyennes d’entres elles ont un intérêt encore plus fort. Il n’y a qu’à voir la complexité des règles à mettre en oeuvre! De plus, les plus petites PME, les start-up qui ne sont pas encore structurées sont en effet souvent sous-dimensionnées en gestion RH. Avec des collaborateurs ou dirigeants qui prennent en charge le volet RH, davantage par défaut que par expertise.

L’audit social leur permet par conséquent :

      D’évaluer la conformité des pratiques RH aux règles et textes conventionnels en vigueur ;

     D’étudier le climat social et les indicateurs sociaux :

Réalisé à intervalles réguliers, l’audit social donne de nombreux avantages au dirigeant d’entreprise :

D’abord, identifier plus rapidement et corriger plus efficacement d’éventuelles pratiques à risques,

 Ensuite, améliorer l’efficacité et la régularité de sa gestion RH,

Enfin, mesurer l’évolution de son climat social.

Quel est le rôle des représentants du personnel en matière d’égalité professionnelle ?

Dans cette quatrième infographie, nous abordons :

• le rôle du CSE,
• celui des délégués syndicaux en matière de négociation,
• le rôle de tous les représentants du personnel

en matière d’analyse et de questionnement des informations transmises par l’employeur dans le domaine de l’égalité professionnelle…

Et pour mémoire, dans les trois premières infographies, nous avions fait le point sur l’égalité professionnelle dans les PME :

#1 : Les obligations légales en matière d’égalité professionnelle dans les PME

#2 : Une présentation de l’index qui doit être mis en oeuvre par toutes les PME de plus de 50 salariés depuis le 1er janvier 2019 (selon un calendrier progressif selon votre taille et sous peine de sanctions financières…)

#3 : Un rappel des différents domaines dans lesquels l’ égalité professionnelle mérite une attention particulière.

Cette quatrième infographie clôture cette série.

Pour en savoir plus sur l’égalité professionnelle en entreprise, n’hésitez pas à faire un tour sur le site dédié du Secrétariat d’Etat chargé de l’égalité entre les hommes et les femmes et de la lutte contre les discriminations.

Dans deux premières infographies, nous avons fait le point sur l’égalité professionnelle dans les PME :

     #1 : Les obligations légales en matière d’égalité professionnelle dans les PME.

     #2 : Une présentation de l’index qui devra être mis en oeuvre par toutes les PME de plus de 50 salariés selon un calendrier progressif

Dans cette 3ème infographie, je vous présente un rappel des différents domaines dans lesquels l’égalité professionnelle mérite une attention particulière.

Article mis à jour en janvier 2024

Cet article présente une seconde infographie sur « l’index de l’égalité professionnelle. »

Il récapitule également l’ensemble de vos obligations en matière de calcul et de publication des résultats.

Il aborde enfin les enjeux en cas de non-respect de vos obligations légales.

Pour mémoire, il doit être mis en œuvre par toutes les PME de plus de 50 collaborateurs.

Depuis mars 2022, devra être publié sur les sites internet des entreprises de manière visible et lisible :

*La note globale obtenue à l’index

*Le détail des indicateurs

 

Et en cas de note finale inférieure à 75/100 :

*Les mesures correctrices

*Les objectifs de progression

Vous avez besoin d’un petit rappel sur vos obligations légales en matière d’égalité professionnelle ? Tout est prévu! Vous n’avez qu’à cliquer ici!

Le contenu de l’index à l’égalité professionnelle